项目管理之沟通管理

本文节选自《Netkiller Management 手札》

1.4. 沟通管理（Communication Management）

为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。

我的要求就是单向精准，消息漏斗化。单向是有别于广播的。

很多企业喜欢使用广播试沟通，典型的例子是将电子邮件CC抄送给所有人，有关无关均抄送。这带来一个问题，员工每日面对一屏幕的电子邮件，找出与自己有关的邮件，既浪费时间也容易出错。所以电邮需要精准投递，不要发给无关的人。

消息漏斗化是指消息到达最终接收者，中间经过的环节不断过滤，消息量越来越少。举例，10个需求，5个评审通过，3个实现不了，1个开发实现不了，最终只有1个需求安排给开发者。

1.4.1. 表达方式

职场生存就不免不了与人打交道，高大上的说法叫“沟通”。不像生活中的沟通有天人的信任和默契，哪怕是不那么注意谈话方式，也不会产生误解。

职场上则不同，我们经常需要面对陌生人，需要更多技巧和规则。

1.4.1.1. 拒绝反问句

职场沟通应该尽量使用陈述句和祈使句，措辞需非常谨慎，以免产生歧义，甚至伤害对方的情绪而诱发矛盾。

当今的职场90、95后为主力，这一代独生子女内心比较脆弱，管理层稍有措辞不当，就会伤害到他们的情绪，后果是撂挑子就走。

无论是谁被反问的时候，都难免产生被冒犯的情绪。

1.4.2. 任务分配

一旦时间点确定，接下来就是分配任务倒指定开发人，任务的分配十分讲究，分配任务要精确描述，不能使用模糊语言，那样会造成误解。我的分配原则是5W1H方法：

– What：做什么事？
– Why：为什么做这件事？有什么意义？目的是什么？有必要吗？
– When：什么时候做，完成的时间是否适当？
– Where：在什么地方做，在什么范围内完成？
– Who：由谁负责做？由谁负责执行？谁更合适？熟练程度低的人能做吗？
– How：怎样做

举例，运维任务

– What：为api服务器做负载均衡，多增加一个节点，负载均衡算法采用最小连接数。
– Why：目前api服务器只有一台，如果出现故障将影响倒所有业务运行，顾该服务器存在单点故障，需要增加节点。
– When：本周内完成，周末上线。（此处可以写日期）
– Where：在A机柜，低2机位处，连接倒交换机第三个端口。
– Who：XXX负责网络配置，XXX负责上架，XXX 负责验收测试
– How：增加/etc/hosts设置如下
– api.example.com 127.0.0.1
– api1.example.com 192.168.2.5
– api2.example.com 192.168.2.6

举例，开发任务

– What：增加图片验证码。
– Why：目前用户注册登陆以及发帖无验证吗，某些用户通过机器人软件批量开户/发广告帖，给我门管理带来很大困扰。
– When：2014-06-15 开始开发，2014-06-20 12:00 上线。
– Where：用户注册，登陆与发帖处增加该功能，。
– Who：张三负责验证码生成类的开发，李四负责用户注册，登陆UI修改，王五负责发帖UI的修改。
– How：具体怎么操作的细节，此处省略200字…

举例，测试任务

– What：测出XXX软件并发性能。
– Why：目前XXX软件在线任务达到200后，用户反映速度慢，经常掉线。
– When：故障时间点10：00AM，需要周二完成测试，周五完成优化，月底上线。（此处可以写日期）
– Where：在AAA分支检出代码，编译后部署到BBB环境。
– Who：XXX负责网络配置，XXX负责软件部署，XXX 负责测试
– How：具体怎么操作的细节，此处省略200字…

1.4.3. 任务确认

当接受分配的任务后，最好能够在沟通完毕后确认一下对方的意思，例如：

“XXX 总, 我没理解错误的话，您的意思是要求我：第一，……; 第二，……; 第三, ……; 是这样吗？ 没有问题的话我就按这个去执行了。”

1.4.4. 越级和跨部门沟通

谨慎处理越级和跨部门沟通，无论是对上还是对下的越级，都是职场中的忌讳。

对上越级沟通，会让自己的上次暗生不满。

对下的越级沟通，会损害直接下属的权威。

两者都会打乱其部门内部的权利结构和工作部署，形象整个组织架构管理。

1.4.5. 工作例会

开会就要有解决方案，成熟的方案，否则不要开会，开了没有意义，浪费时间。

通常我们看到的会议就是针对XXXXX问题你们看看怎么做，你们大家商量一下，然后你一言，我一嘴，各个提建议，到头什么都没有解决，一份会议记录发给所有人，几乎没有人看。

提意见都很踊跃，具体到谁负责都开始低头，会议内容落实5%不到。

会议不能议而不决，会议的目的是针对方案细节依次敲定，然后进入到Ticket对应具体负责人。

1.4.6. 工作报告

不要让员工为了写工作报告而写工作报告。

我从不要求团队写工作报告，因为项目管理中Ticket/Issue一幕了然，任务出口是由经我这里确认后发出，对整个项目了如执掌，所以不需要工作报告。

工作报告并不能判断员工的工作量以及是否工作饱和，所以工作报告是不准确的，可以虚构，不实的，而员工为了写报告而写报告，造成时间成本浪费。

1.4.7. 负面信息处理

任何公司内部都会时不时传出一些负面信息，例如，公司投资项目失败，高层政治斗争，销售业绩受挫，绯闻谣言。

怎样处理这些负面信息呢？答：欺上瞒下。

对下属，听而不说。

对平级，不听不说。

对上级，过滤后说。