各个过程组定义、目的、作用、需要开展的工作等信息（一）

启动过程组

启动过程组包括定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。

目的

协调各方干系人的期望与项目目的，告知各干系人项目范围和目标，并商讨他们对项目及相关阶段的参与将如何有助于实现其期望。在启动过程中，需要定义初步项目范围和落实初步财务资源，识别那些将相互作用并影响项目总体结果的干系人，指派项目经理(如果尚未安排)。这些信息应反映在项目章程和干系人登记册中。一旦项目章程获得批准，项目也就正式立项，同时，项目经理就有权将组织资源用于项目活动。

作用

确保只有符合组织战略目标的项目才能被立项，以及在项目开始时就认真考虑商业论证、项目效益和干系人。在一些组织中，项目经理会参与制定商业论证和分析项目效益，会帮助编写项目章程。在另一些组织中，项目的前期准备工作则由项目发起人,项目管理办公室(PMO)、项目组合指导委员会或其他于系人群体完成。

需要开展的工作

(1)基于事业环境因素、组织过程资产和项目的前期准备资料(包括商业论证、效益管理计划和协议)，开展项目评估，来确认以前做出的关于项目可行性的商业论证结论仍然是合理可靠的；

(2)在开展项目评估时，应该广泛征求干系人的意见，并与重要干系人一起分析项目效益，确认项目仍然符合组织战略，能够为组织实现拟定的变革，创造预期的商业价值；

(3)明确为了实现变革和创造价值，项目必须在特定范围、进度、成本和质量要求下完成的关键可交付成果，这也有利于引导干系人(特别是客户) 对项目抱有合理的期望；

(4)分析整体项目风险，确认整体项目风险水平是可接受的；

(5)分析项目合规性要求，制定项目合规目标；

(6)识别项目的单个项目风险类别、主要制约因素和主要假设条件；

(7)确定项目治理结构，组建项目治理委员会，并规定其权责；

(8)初选适用的项目开发方法 (预测型、敏捷型或混合型)；

(9)提出项目执行的总体要求，如项目范围设计、里程碑进度计划、所需的财务资源估计；

(10)对前述所有工作的成果进行整理、分析和提炼，编制出项目章程和假设日志，在这个过程中，应该保持与干系人的良好沟通，以便大家对项目章程和假设日志的内容达成一致意见；

(11)获得项目发起人对项目章程的批准，以便项目正式立项，项目经理正式上任；

(12)向干系人分发(可召开项目启动会)已批准的项目章程，确保他们理解项目的意义和目标，以及各自的角色和职责；

(13)与已有的干系人一起，开展于系人识别和分析工作，编制出干系人登记册。

规划过程组

目的

规划过程组包括明确项目全部范围、定义和优化目标，并为实现目标制定行动方案的一组过程。规划过程组中的过程负责制订项目管理计划的各组成部分以及用于执行项目的项目文件。

作用

确定成功完成项目或阶段的行动方案。

需要开展的工作

(1)通过规划管理过程，编制需求管理计划、范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、风险管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、采购管理计划和干系人参与计划。

(2)通过制订项目管理计划过程，编制变更管理计划和配置管理计划，确定项目开发方法和项目生命周期类型。

(3)根据需求管理计划和范围管理计划，编制范围目标计划，包括项目范围说明书、工作分解结构和 WBS 字典。

(4) 根据资源管理计划、范围目标计划以及其他相关信息，估算活动和项目所需的资源，得到资源需求。

(5)根据进度管理计划、范围目标计划和资源需求，编制进度目标计划，包括里程碑进度计划、汇总进度计划和详细进度计划，以及相应的支持材料。

(6)根据成本管理计划、范围目标计划、进度目标计划和资源需求，编制成本目标计划，包括成本估算、项目预算和项目资金需求。

(7)根据质量管理计划、范围目标计划、进度目标计划和成本目标计划，编制质量目标计划，即质量测量指标。

(8)根据范围管理计划、质量管理计划、资源管理计划，以及范围、进度、成本和质量目标计划，编制采购计划，包括采购策略、采购工作说明书、招标文件和供方选择标准等。

(9)根据风险管理计划等其他各种管理计划和其他相关信息，对已编制出的范围、进度成本和质量目标计划及采购计划进行风险识别和分析，并制定风险应对措施。

(10)根据风险识别、分析和应对措施制定的结果，回头调整范围、进度、成本和质量目标计划及采购计划。

(11)根据需要，反复开展上述第(3)步至第(10)步，直到得到现实可行、令人满意的范围、进度、成本和质量目标计划，以及采购计划和风险计划（风险登记册）。

(12)把最终的项目范围说明书、工作分解结构和 WBS 字典汇编在一起，报领导和主要干系人批准，得到范围基准。把最终的里程碑进度计划和汇总进度计划报领导和其他主要干系人批准，得到进度基准。把最终的项目预算报领导和其他主要干系人批准，得到成本基准。

(13)把所有的分项管理计划和分项基准汇编在一起，形成项目管理计划，并报领导和其他主要干系人批准。把其他不属于项目管理计划的组成部分的内容(项目资金需求除外)归入“项目文件”或“采购文档”。

(14)把项目资金需求报给项目发起人，以便他据此准备和提供资金。

(15)召集项目开工会议，向干系人介绍项目计划和项目目标，获得干系人对项目的支持和参与，宣布项目正式进入执行阶段。